La saga relative à la lecture d’ouvrages initiée par d’autres articles se poursuit présentement avec des propos concernant le livre intitulé « Le principe de Peter » dont les co-auteurs sont Laurence J. Peter et Raymond Hull.
Selon ces auteurs, plus prĂ©cisĂ©ment selon Laurence J. Peter, il est possible d’observer l’existence d’un principe d’après lequel dans une hiĂ©rarchie, chaque employĂ© a tendance Ă ĂŞtre promu Ă son niveau d’incompĂ©tence. En d’autres termes, les individus sont promus en fonction de leurs performances dans leur poste actuel, et non pas en fonction de leurs compĂ©tences pour le poste qu’ils vont occuper.
Ainsi, un employĂ© compĂ©tent dans un poste peut ĂŞtre promu Ă un poste de direction, oĂą il n’est pas aussi compĂ©tent, et cela peut se rĂ©pĂ©ter Ă chaque promotion jusqu’Ă ce qu’il atteigne son plus haut niveau d’incompĂ©tence, autrement dit un poste oĂą il n’est plus du tout capable de faire son travail efficacement. Ă€ ce stade, l’employĂ© reste Ă ce niveau, car il n’est pas promu au-delĂ de son niveau d’incompĂ©tence.
Ainsi défini, le « principe de Peter » met en lumière les limites des systèmes hiérarchiques et souligne les défis auxquels sont confrontées les organisations dans le domaine de la promotion et de la gestion des employés.
Doté d’une bonne dose d’humour ce livre est agréable à lire, même si quelques passages tirent un peu en longueur. J’ai apprécié le fait qu’il ne se limite pas au monde de l’entreprise ou au secteur public et aborde également, en fin d’ouvrage, celui de l’enseignement et de l’informatique.
Il est toutefois possible de regretter la propension de l’ouvrage Ă contenir des termes non habituels puisqu’ils ont Ă©tĂ© inventĂ© dans le cadre de l’étude de ce principe, ce qui les rend difficilement mĂ©morisables et peu expressifs, d’oĂą le bien-fondĂ© du glossaire prĂ©sent dans ce livre.
Le principe de Peter peut toutefois avoir un caractère trop restrictif concernant l’analyse des personnes qui restent figées au même poste dans le cas où il n’existe simplement pas d’autres postes accessibles, en raison de la taille de l’entreprise ou du service, ou bien car la hiérarchie préfère ne pas les promouvoir, pour profiter de leurs compétences au poste actuel, bien souvent sans augmentation. De mémoire, ces cas ne me semblent pas être abordés dans l’ouvrage et sont différents d’une situation traitée dans celui-ci et qui correspond à la volonté pour une personne de ne pas évoluer pour pouvoir exploiter ses compétences dans son poste actuel.
Ceci étant, il est exact que l’on croise souvent des personnes dont le niveau d’incompétence est particulièrement élevé, une véritable concentration de ceux-ci se trouvant au niveau des managers, ce qui obéit à une certaine logique puisque pour évoluer professionnellement, il faut généralement devenir manager.
Or les compétences techniques pour une fonction particulière ne sont pas les mêmes pour exercer une fonction de manager. Un bon exercice d’une nouvelle fonction impose de disposer de nouvelles compétences, qui peuvent malheureusement être absentes sans espoir d’apparaître d’elles-mêmes à défaut de travail pour les acquérir. Ainsi certains managers se reposent sur leur statut, n’ayant visiblement pas conscience qu’ils doivent également avoir une stature appropriée pour exercer convenablement cette fonction. S’ils sont en cela négligeants, l’entreprise elle-même peut être considérée comme ayant été défaillante en n’ayant pas accompagné la promotion de ce manager par des actions lui permettant de s’adapter à son nouveau poste et d’acquérir de nouvelles connaissances.